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资金集中管理组建的构想

发布人：财务部彭飞建发布日期：2012-05-29

随着市场经济和企业规模发展不断深化，日前,总局提出了资金集中管理的方案。由于各企业的组建方式不同、具体条件不同，企业内部组织结构也较复杂。

一、资金管理情况分析

1. 资金分散，使用效率低下。大部分企业资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司或是分公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

2.资金管理不科学，成本费用约束弱。有的企业年末账面利润好像不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

3.管理方法陈旧，手段滞后。许多企业内部各分公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营隋况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，公司高层或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。

造成这种问题的原因主要有以下几点：一是企业集团的发展尚未规范化，从而阻碍了其自身的发展。二是企业集团财务管理的发展目标不明确，发展具有盲目性。三是企业集团财务管理的发展缺乏适合的外部环境，中国原有的金融环境垄断性太强、限制太多。

二、资金管理中心的职能

资金管理中心是将商业银行的信贷与结算职能引入企业集团内部，将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在资金管理中心统一调剂融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的职能机制。

三、资金管理中心模式

立足于资金管理中心本身，根据实际情况实施分阶段目标和总体目标。

1、第一阶段，真正发挥资金纽带作用，成为集团的结算中心和信息服务中心。

2、第二阶段，建立科学的决策体系，完善事中、事后监督体系，力争成为集团的投资中心和监控中心，并开展与其他金融机构的竞争，使其业务迅速社会化。

3、第三阶段，进行股本社会化、发展联合化的探索，成为资金雄厚的金融机构。

目前，企业集团在发展过程中存在着几个主要问题：一是许多企业集团名不符实，仍是以产品和技术为联系纽带，未能形成真正的资本连接纽带，致使企业集团与松散型联合体的界限难以划分。二是企业集团缺乏完整的决策体系，决策带有一定的盲目性。三是目前的集团规模小，无法参与市场竞争。

国外企业集团的发展壮大都有着强大的金融后盾，为其提供充足的资金，如对于像丰田、日立等独立系列集团一般都有一个内部银行组织实施成员企业的存贷款业务与结算业务。可见，这种目标模式是与国际经验相吻合的。资金管理中心主要由集团企业共同出资组建的，一经建立就与集团成员有着密切的资金联系，这就为它成为集团资金纽带提供了天然条件。资金管理中心主要从事筹资与投资活动，这就促使其要求在集团范围内建立科学的决策体系和监控体系，以经营集团的金融业务。成立资金管理中心后，集团实力雄厚，信誉良好，而且集团成员又跨地区、跨行业的，这为参与金融市场竞争提供了条件。

企业集团内资金管理中心的组建应分阶段、有步骤地进行，具体问题具体分析，定能与企业实体经济相得益彰，协同并进。

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